من طرف المهارات الشخصية ضرورية للنجاح الإداري
البلاغ
* Stephen P. Robbins
* Phillip L. Hunsaker
* ترجمة: د. سامح عبدالمطلب عامر
إنّ خريجي كليات ومدارس الأعمال اليوم لديهم غزارة في المعرفة الفنية، فهم
يستطيعوا أن يخططوا لإدارة المشكلات وحساب معدل الخصم والعائد وتطوير خطة
تسويق ملائمة وتنظيم الأرقام على صفحات الحاسوب، فلديهم قدرة فنية فائقة،
ورغم هذا ينقصهم المهارات الشخصية والإجتماعية الضرورية لإدارة الأفراد في
التعامل ولو كان هناك حاجة لكليات ولمدارس الإدارة لتحسين هذه المهارات فهي
إلى تطوير مهارات الأفراد والخريجين.
وهذا لا يعتبر نقداً منفصلاً لبرامج الأعمال،
ففي السنوات القليلة الماضية أصحاب الأعمال وشركات التوظيف، ووسائل إعلام
التوظيف وكليات الإدارة، ومنظموا وشركات برامج الأعمال لاحظوا نقص المهارات
الشخصية والتفاعلية بين خريجي كليات ومدارس إدارة الأعمال.
ولكن أي من المهارات الشخصية يحتاجها هؤلاء الخريجون، وإن كانت تلك
المهارات محددة ومعروفة فما هي أنسب الطرق والوسائل التي يمكن أن تستخدمها
في مدارس وكليات الإدارة والأعمال؟
- المهارات الشخصية والسلوك الفعال في الإدارة: (Personal Skills)
إنّ الدراسات التي تبحث عن تحديد الفرق بين المدير الفعال والمدير غير
الفعال قد أوضحت أنّ المدير الناجح يحتاج إلى (51) سلوكاً، ويجب أن يكون
لديه الحافز لإكتساب هذه السلوكيات ولديه المهارات المطلوبة لتطبيقها
بفاعلية.
* السلوك:
من خلال الدراسات التي قام فيها الباحثون بتحديد (51) سلوكاً للمديرين
الفعالين قد قسموها إلى ست أنماط من الأدوار والتي يمكن تلخيصها كالتالي:
1- التحكم في البيئة التنظيمية ومصادرها:
وهذه الأنماط من السلوكيات تشتمل على القدرة على أن يكون المدير نشطاً
وفعالاً ومتحكماً في التغيُّرات المحيطة على مدار التخطيط طويل المدى
وإتّخاذ القرار الملائم في الوقت المناسب، وتتضمن أيضاً صنع قرارات مناسبة
فيما يتعلق بالمعرفة الدقيقة والحديثة والواضحة لأهداف المؤسسة.
2- التنظيم والتنسيق:
وفي هذا الدور ينظم المدير أنماطاً سلوكية ثانوية تتعلق بالمهام ثمّ ينسق علاقة يعتمد عليها لتحديد الأهداف العامة للمنظمة ككل.
3- التعامل مع المعلومات:
وهذا النوع من السلوك يتضمن إستخدام المعلومات وقنوات الإتصال لتحديد المشكلات وفهم البيئة المتغيرة وصنع قرارات فعالة.
4- المساهمة والتطوير:
يجب أن يوفر المدير للمرؤوسين إمكانيات النمو والتطوير الشخصي بالإضافة إلى
التطوير والنمو للمدير نفسه من خلال التعليم الدائم في مجال العمل.
5- تحفيز الموظفين وحل المشكلات:
في هذا الدور ينمي المدير الجوانب الإيجابية للدوافع لكي يشعر بالرغبة في
أداء العمل وتجنب الصراعات التي من الممكن أن تقلل من دافعية الموظفين
لتحقيق الأهداف.
6- إستراتيجية حل المشكلات:
يجب أن يتحمل المدير مسؤولية قراراته الخاصة ويتأكد أنّ المرؤوسين لديهم القدرة على إستخدام مهارة صنع وإتّخاذ القرار بفاعلية.
وقد وجد الباحثون أنّ هذه الأنماط الستة تؤدي إلى فعالية المدير بنسبة 5%
وحتى لو فهم المدير ضرورة هذه الأنماط السلوكية فلن يكتسبهم لو لم يكن لديه
الدوافع لها.
* (الدافعية): Motivating
الرغبة في أن تكون مديراً هي في حد ذاتها عامل آخر يؤثر على الفاعلية
الإدارية وقد وجد الباحثون العناصر السبعة التالية التي تحدد الدافع
والرغبة للقيام بأعمال الإدارة.
1- تقبل السلطة: الرغبة في قبول سلطة الرئيس.
2- الألعاب التنافسية: الرغبة في إستخدام التنافس مثل الألعاب والرياضة.
3- المواقف التنافسية: الرغبة في إستخدام التنافس في الوظائف والأنشطة العملية.
4- الثقة بالنفس: القدرة على التصرف بأسلوب واثق وفعال.
5- تعزيز الدوافع وتأكيد الطموح: الرغبة لإخبار الآخرين ماذا سيفعلون وإبتكار طرق للتأثير على الآخرين.
6- التميز: الرغبة في التميز عن باقي المجموعة بطريقة واضحة جدّاً.
7- الدور الروتيني (الدائم): الرغبة في تنفيذ الروتين اليومي في الأنشطة المرتبطة دائماً بالعمل الإداري.
وقد أوضح الباحثون أنّ المديرين الناجحين يميلون إلى تحقيق دوافع أفضل
لإدارة الأهداف على أساس مقاييس إبتكارية لقياس وتحديد هذه الرغبات فهذه
العوامل السبعة إن أمكنك تناولها ولديك الرغبة في تحقيقها فهذا يعتبر
مؤشراً جيِّداً جدّاً لرغبتك في التحلي بالسلوكيات الإدارية الفعالة –
وتؤكد رغبتك في أن تصبح مديراً فعالاً.
* المهارات:
حتى لو عرفت السلوكيات التي يحتاجها المدير الفعال ولديك الدافع لتطبيقها
فما زال لديك الحاجة لمهارات أخرى لتطبيقها بفاعلية. وأفضل جانب للفاعلية
الإدارية يجب أن يقسم دور المديرإلى أدوار ومهارات بناءة.
لذا فالمدير يجب أن يكون متمكناً من أربع مهارات وهي كالتالي:
1- المهارات الإدراكية: القدرة العقلية على معرفة كل نواحي وأنشطة وإهتمامات التنظيم.
2- المهارات الإنسانية: القدرة على العمل وفهم وتحفيز الأفراد الآخرين على المستوى الشخصي وعلى مستوى المجموعة.
3- المهارات الفنية: القدرة على إستعمال الأدوات، الإجراءات وهيئات المجال المعروفة.
4- المهارات السياسية: القدرة على تعزيز موقع الفرد، وبناء أساسيات للطاقة وتأسيس الروابط الصحيحة بين العاملين.
هل يحتاج المدير التنافس في كل هذه المهارات لكي يكون ناجحاً؟ بالطبع: نعم.
فقد وجد أنّ هذه الأنماط الأربعة ضرورية للنجاح الإداري. وأشار البحث على
الرغم من هذا أنّ المهارات الإدراكية مطلوبة أكثر للتحقيق على مستوى
الإدارة العليا عنها على المستوى الإدارة الدنيا،
وقد تضمن البحث – أيضاً – أنّ المهارات الإنسانية –
مثل: القدرة على الإستماع، والتواصل والتفاهم لفظياً، والصبر وفهم حاجات المرؤوسين – هي الأكثر أهمية للنجاح في أي مستوى إداري.
* الحاجة للمهارات التدريبية:
من المكونات الثلاثة للفاعلية الإدارية: السلوك الدائم، والدوافع والمهارات؛
لذا فإنّ هذا الموضوع يركز على تطوير مكونات المهارات في النجاح الإداري،
بالنسبة لسلوكيات الإدارة الفعالة والإتصال، وتنمية الموظفين، وتحفيز
الآخرين كلما تتطلب مهارات شخصية، فالأفراد الذين لديهم رغبة عالية للإدارة
يوظفون هذه الرغبة من خلال تطبيق مهاراتهم الشخصية في أنشطة تنافسية التي
تبرز عن طريق المسؤولية في إدارة المجموعة وممارسة السلطة مع الآخرين وفي
النهاية فإنّ المهارات الإنسانية والسياسية المطلوبة لكل المستويات تعتبر
بطبيعتها شخصية. فالمهارات الشخصية التنافسية تعتبر هامة لتسهم في الفاعلية
الإدارية.
إنّه من الواضح أن منظمات مثل: إدارة الموارد البشرية والإعلام التجاري
وأساتذة الإدارة ومراكز الإدارة تتأثر سلباً بخريجي الإدارة الذين تنقصهم
هذه المهارات ولن يتمكنوا من ممارسة أدوارهم إلا من خلال تلك المهارات التي
يجب تنميتها من خلال التدريب.
خريجو الجامعة الذين يطمحوا في وظيفة في الإدارة ربّما يكون لديهم الدافع
للعمل في مجال الإدارة بالإضافة إلى فهم إدراكي للسلوك المطلوب ليصبحوا
فاعلين.
ولكن إذا كانت لديهم مهارات شخصية فهم بهذا الشكل غير مستعدين بدرجة مناسبة
للمستقبل. إنّ إلتحاق خريجي الإدارة المتحفزين بالعمل وإكتسابهم مهارات
السلوك الإداري فقط فهذا لن يسمح لهم بأن يشاركوا في اللعبة جيِّداً ولا
يجهزهم ويعدهم كلاعبين بارعين، ولا أن يصبحوا مديرين فاعلين أكفاء، فلابدّ
من التدريب على المهارات الشخصية للتعامل مع الآخرين من أجل النجاح الإداري
والنجاح في الأداء والإنجاز الفعال للعمل.
* تعريف المهارات الشخصية:
بعد الإتفاق على أنّ المهارات الشخصية تعتبر ضرورية للنجاح الإداري،
فالمهارات المحددة والفاعلة والمطلوبة بحثت عنها عدد من الدراسات لتحديد
وتعريف المهارات الشخصية التفاعلية المطلوبة للنمو وعلى الرغم من الإختلاف
الكبير في التعريف فهناك مهارات محددة تميل إلى توضيح معظم القوائم.
على سبيل المثال: مهارات القيادة كالقدرة على التعامل مع حل الصراعات
وإدارة الإجتماعات وممارسة البناء الجماعي والتحسين المستمر هذا كله
إعتبارات كأساس للمهارات الشخصية لمعظم الدراسات التي أجريت.
إنّ عناصر الإتصال الفعال التي تظهر في معظم الدراسات هي إرسال الرسائل،
والإستماع والتغذية الراجعة. وحديثاً الإتصال عبر الثقافات برز كضرورة
لعديد من الأفراد في المنظمات الدولية. تحفيز الموظفين موجود في معظم
القوائم على الرغم من أنّه نادراً ما يعتبر دافعاً أيضاً. فهو ينقسم إلى
أجزاء مثل: تحديد الأهداف، تصنيف التوقعات والإقناع وتشجيع الأفراد وتوفير
التغذية الراجعة.
ولجدول (1-1) يعتبر تحليلاً لما وجدته هذه الدراسات فيما يعتبر المهارات
الشخصية التفاعلية المطلوبة للأداء الإداري الفعال، على الرغم من أنّ
الجدول يتجنب بعض المهارات الهامة فهو يمثل أفضل إختياراتنا للمهارات التي
يفترض البحث والممارسة أنها مهمة للنجاح في إدارة الأفراد وبالنسبة لما
نعرفه فإنّ هذه هي المهارات الشخصية التي يعتقد معظم الخبراء أنّها لدى
معظم المديرين الفاعلين وتمثل حاجة المديرين للتطور والنمو.
جدول (1-1) المهارات الشخصية للمدير الفعال:
- الوعي الذاتي
- الإستماع
- تحديد الأهداف
- القيادة
- الإجتماعات
- صناعة القرار
- التواصل الثقافي
- إرسال الرسائل.
- الإقناع.
- وضع السياسات.
- التفويض.
- العمل مع مجموعات مختلفة من الأفراد.
- الحل الإبداعي للمشكلات.
- تطبيق الذكاء العاطفي.
* تعليم المهارات: Skills Educating
هل يمكن تعليم المهارات الشخصية؟ ولو كان الأمر هكذا، ما هي الوسائل
التعليمية التي يمكن إستخدامها؟ أي دراسة هادفة للمهارات يجب أن تتعامل
ضمنياً أو صراحة مع هذه الإتجاهات المعقدة؟ وهذا البحث يلخص معرفتنا
المتوفرة بالنسبة لهذه الأسئلة.
- هل يمكن تدريس المهارات الشخصية؟
يرى بعض علماء الإجتماع أنّ المهارات الشخصية هي إتجاهات شخصية متعمقة وغير
قابلة للتغير فبعض الأفراد بطبيعتهم هادئون وآخرون مندفعون ويوضح جانب
التدريب المعاكس أن بعض الأفراد بالنسبة لهؤلاء الآخرين يمكن أن يعملوا
جيِّداً مع الآخرين ولكن العديد منهم لا يمكنهم ذلك وهذا يعتبر جانباً
إبتكارياً فكرياً ومهارياً إما أن يكون لديك هذا الجانب أم لا يكون، ومعظم
شواهدهم (أي العلماء) هي الإختلاف والتنوع والفروق بين الأفراد.
ولكن يمكن أن يتغير الأفراد عند إكتسابهم لأساليب شخصية على مستوى عالٍ
وتحويلهم إلى أفراد قابلين للتفاعل مع الآخرين (وذي مهارات شخصية فاعلة).
وعلى العكس فإن مؤيدي المهارات الشخصية لديهم إتجاهات متزايدة وأبحاث
لتدعيم آرائهم، وتقترح الدلائل أن برامج التدريب التي تركز على مشكلات
العلاقات الإنسانية في العمل والقيادة والإشراف والإتجاهات نحو الموظفين
والتواصل والوعي الذاتي تؤدي تلك البرامج إلى تحسين في الأداء الإداري وهذا
البحث قد أقنع القطاع العام وقطاع الأعمال أن ينفق عشرات الملايين وربّما
مئات الملايين من الدولارات سنوياً على البرامج المطورة لتحسين المهارات
الشخصية للمديرين.
ولا يوجد ضمن فروض هذا البحث أنّ التدريب على المهارات يمكن بشكل سحري أن
يحول كل مدير غير كفؤ شخصياً إلى مدير فعال بدرجة كبيرة، ولكن يجب ألا يكون
هذا هو المقياس فمن الممكن تدريس المهارات الشخصية نظراً لأن هناك نتائج
دراسات تؤكد بدرجة كبيرة أنّ هذه المهارات يمكن تدريسها وتعلمها. على الرغم
من إختلاف قدرات الأفراد الأساسية. فإنّ البحث يشير إلى أنّ التدريب يمكن
أن يؤدي إلى مهارات أفضل لمعظم الأفراد الذين يريدون أن يتحسنوا – ويزدادوا
فاعلية في الأداء.
* أهمية تدريس المهارات:
في الجامعات توجيه سلوك الإنسان يدور نسبياً من الدراسات النقدية والأبحاث
الكبيرة للأدب السلوكي إلى دورات الخبرة الداخلية الذاتية التي يتعلم
الطلاب من خلالها عند العمل الجماعي بالممارسة وتعكس الكتب النصية هذا
المفهوم، إن بناء المهارات من خلال حالات الدراسة، ولعب الأدوار،
والتدريبات البناءة والعمل التلقائي وأمثلة كثيرة أصبح إتجاهاً آخراً
مقبولاً لكثير من الكليات والجامعات ودورها في تغيير سلوك الإنسان.
لماذا يعتبر هذا هاماً؟ إنّك لن تعرض نفسك لإستئصال الزائدة إلا بعد أن
يكون الجراح قد حصل على وقرأ كل شيء متاح عن الزائدة وإستئصالها، وأن يكون
قد قام باستئصال واحدة (حالة) من قبل. وأن تكون متأكداً أنّ الجراح لديه
خبرة في هذه العمليات وقد درس علم التشريح، كما أنّ الجراح الجيِّد يجب أن
يكون لديه فهم كبير لكيفية عمل الجسم بالإضافة إلى خبرة جراحية تكون قد تمت
عن طريق الممارسة والخبرة في الكلية والجامعة.
فإن أساتذة الجامعة يعتقدون أنّ المدير الكفؤ يحتاج إلى فهم تام للسلوك
الإنساني والفرصة لتعديل وتفهم الأفراد ومهاراتهم من خلال الخبرة والممارسة
فإن لم تدرس هذه المهارات في برامج الكليات والجامعة التي تصمم لإعداد
الأفراد للوظائف الإدارية فأين يمكن أن يتعلموها؟ إنّها تعتبر مهمة جدّاً
ولا يمكن أن تتركها عند تعلم أو أداء الوظيفة. كما يشير التقرير الحديث من
الجمعية الأمريكية لخريجي الأعمال من المؤسسات التعليمية.
دورات وإجراءات الأعمال يجب يبدأ في مخاطبة الإهتمام (المهارات الشخصية
والصفات الشخصية) بطريقة تماثل تقريباً الإتجاه التنظيمي الضمني الذي يشخص
الصفات المكتسبة لو كان الطلاب يتم إعدادهم للتخرج للوظائف الإدارية
والتقدم بها وتنميتها بشكل مستمر.
المصدر: كتاب التدريب على المهارات الشخصية (معايير لإدارة الأفراد بالعمل)
البلاغ
* Stephen P. Robbins
* Phillip L. Hunsaker
* ترجمة: د. سامح عبدالمطلب عامر
إنّ خريجي كليات ومدارس الأعمال اليوم لديهم غزارة في المعرفة الفنية، فهم
يستطيعوا أن يخططوا لإدارة المشكلات وحساب معدل الخصم والعائد وتطوير خطة
تسويق ملائمة وتنظيم الأرقام على صفحات الحاسوب، فلديهم قدرة فنية فائقة،
ورغم هذا ينقصهم المهارات الشخصية والإجتماعية الضرورية لإدارة الأفراد في
التعامل ولو كان هناك حاجة لكليات ولمدارس الإدارة لتحسين هذه المهارات فهي
إلى تطوير مهارات الأفراد والخريجين.
وهذا لا يعتبر نقداً منفصلاً لبرامج الأعمال،
ففي السنوات القليلة الماضية أصحاب الأعمال وشركات التوظيف، ووسائل إعلام
التوظيف وكليات الإدارة، ومنظموا وشركات برامج الأعمال لاحظوا نقص المهارات
الشخصية والتفاعلية بين خريجي كليات ومدارس إدارة الأعمال.
ولكن أي من المهارات الشخصية يحتاجها هؤلاء الخريجون، وإن كانت تلك
المهارات محددة ومعروفة فما هي أنسب الطرق والوسائل التي يمكن أن تستخدمها
في مدارس وكليات الإدارة والأعمال؟
- المهارات الشخصية والسلوك الفعال في الإدارة: (Personal Skills)
إنّ الدراسات التي تبحث عن تحديد الفرق بين المدير الفعال والمدير غير
الفعال قد أوضحت أنّ المدير الناجح يحتاج إلى (51) سلوكاً، ويجب أن يكون
لديه الحافز لإكتساب هذه السلوكيات ولديه المهارات المطلوبة لتطبيقها
بفاعلية.
* السلوك:
من خلال الدراسات التي قام فيها الباحثون بتحديد (51) سلوكاً للمديرين
الفعالين قد قسموها إلى ست أنماط من الأدوار والتي يمكن تلخيصها كالتالي:
1- التحكم في البيئة التنظيمية ومصادرها:
وهذه الأنماط من السلوكيات تشتمل على القدرة على أن يكون المدير نشطاً
وفعالاً ومتحكماً في التغيُّرات المحيطة على مدار التخطيط طويل المدى
وإتّخاذ القرار الملائم في الوقت المناسب، وتتضمن أيضاً صنع قرارات مناسبة
فيما يتعلق بالمعرفة الدقيقة والحديثة والواضحة لأهداف المؤسسة.
2- التنظيم والتنسيق:
وفي هذا الدور ينظم المدير أنماطاً سلوكية ثانوية تتعلق بالمهام ثمّ ينسق علاقة يعتمد عليها لتحديد الأهداف العامة للمنظمة ككل.
3- التعامل مع المعلومات:
وهذا النوع من السلوك يتضمن إستخدام المعلومات وقنوات الإتصال لتحديد المشكلات وفهم البيئة المتغيرة وصنع قرارات فعالة.
4- المساهمة والتطوير:
يجب أن يوفر المدير للمرؤوسين إمكانيات النمو والتطوير الشخصي بالإضافة إلى
التطوير والنمو للمدير نفسه من خلال التعليم الدائم في مجال العمل.
5- تحفيز الموظفين وحل المشكلات:
في هذا الدور ينمي المدير الجوانب الإيجابية للدوافع لكي يشعر بالرغبة في
أداء العمل وتجنب الصراعات التي من الممكن أن تقلل من دافعية الموظفين
لتحقيق الأهداف.
6- إستراتيجية حل المشكلات:
يجب أن يتحمل المدير مسؤولية قراراته الخاصة ويتأكد أنّ المرؤوسين لديهم القدرة على إستخدام مهارة صنع وإتّخاذ القرار بفاعلية.
وقد وجد الباحثون أنّ هذه الأنماط الستة تؤدي إلى فعالية المدير بنسبة 5%
وحتى لو فهم المدير ضرورة هذه الأنماط السلوكية فلن يكتسبهم لو لم يكن لديه
الدوافع لها.
* (الدافعية): Motivating
الرغبة في أن تكون مديراً هي في حد ذاتها عامل آخر يؤثر على الفاعلية
الإدارية وقد وجد الباحثون العناصر السبعة التالية التي تحدد الدافع
والرغبة للقيام بأعمال الإدارة.
1- تقبل السلطة: الرغبة في قبول سلطة الرئيس.
2- الألعاب التنافسية: الرغبة في إستخدام التنافس مثل الألعاب والرياضة.
3- المواقف التنافسية: الرغبة في إستخدام التنافس في الوظائف والأنشطة العملية.
4- الثقة بالنفس: القدرة على التصرف بأسلوب واثق وفعال.
5- تعزيز الدوافع وتأكيد الطموح: الرغبة لإخبار الآخرين ماذا سيفعلون وإبتكار طرق للتأثير على الآخرين.
6- التميز: الرغبة في التميز عن باقي المجموعة بطريقة واضحة جدّاً.
7- الدور الروتيني (الدائم): الرغبة في تنفيذ الروتين اليومي في الأنشطة المرتبطة دائماً بالعمل الإداري.
وقد أوضح الباحثون أنّ المديرين الناجحين يميلون إلى تحقيق دوافع أفضل
لإدارة الأهداف على أساس مقاييس إبتكارية لقياس وتحديد هذه الرغبات فهذه
العوامل السبعة إن أمكنك تناولها ولديك الرغبة في تحقيقها فهذا يعتبر
مؤشراً جيِّداً جدّاً لرغبتك في التحلي بالسلوكيات الإدارية الفعالة –
وتؤكد رغبتك في أن تصبح مديراً فعالاً.
* المهارات:
حتى لو عرفت السلوكيات التي يحتاجها المدير الفعال ولديك الدافع لتطبيقها
فما زال لديك الحاجة لمهارات أخرى لتطبيقها بفاعلية. وأفضل جانب للفاعلية
الإدارية يجب أن يقسم دور المديرإلى أدوار ومهارات بناءة.
لذا فالمدير يجب أن يكون متمكناً من أربع مهارات وهي كالتالي:
1- المهارات الإدراكية: القدرة العقلية على معرفة كل نواحي وأنشطة وإهتمامات التنظيم.
2- المهارات الإنسانية: القدرة على العمل وفهم وتحفيز الأفراد الآخرين على المستوى الشخصي وعلى مستوى المجموعة.
3- المهارات الفنية: القدرة على إستعمال الأدوات، الإجراءات وهيئات المجال المعروفة.
4- المهارات السياسية: القدرة على تعزيز موقع الفرد، وبناء أساسيات للطاقة وتأسيس الروابط الصحيحة بين العاملين.
هل يحتاج المدير التنافس في كل هذه المهارات لكي يكون ناجحاً؟ بالطبع: نعم.
فقد وجد أنّ هذه الأنماط الأربعة ضرورية للنجاح الإداري. وأشار البحث على
الرغم من هذا أنّ المهارات الإدراكية مطلوبة أكثر للتحقيق على مستوى
الإدارة العليا عنها على المستوى الإدارة الدنيا،
وقد تضمن البحث – أيضاً – أنّ المهارات الإنسانية –
مثل: القدرة على الإستماع، والتواصل والتفاهم لفظياً، والصبر وفهم حاجات المرؤوسين – هي الأكثر أهمية للنجاح في أي مستوى إداري.
* الحاجة للمهارات التدريبية:
من المكونات الثلاثة للفاعلية الإدارية: السلوك الدائم، والدوافع والمهارات؛
لذا فإنّ هذا الموضوع يركز على تطوير مكونات المهارات في النجاح الإداري،
بالنسبة لسلوكيات الإدارة الفعالة والإتصال، وتنمية الموظفين، وتحفيز
الآخرين كلما تتطلب مهارات شخصية، فالأفراد الذين لديهم رغبة عالية للإدارة
يوظفون هذه الرغبة من خلال تطبيق مهاراتهم الشخصية في أنشطة تنافسية التي
تبرز عن طريق المسؤولية في إدارة المجموعة وممارسة السلطة مع الآخرين وفي
النهاية فإنّ المهارات الإنسانية والسياسية المطلوبة لكل المستويات تعتبر
بطبيعتها شخصية. فالمهارات الشخصية التنافسية تعتبر هامة لتسهم في الفاعلية
الإدارية.
إنّه من الواضح أن منظمات مثل: إدارة الموارد البشرية والإعلام التجاري
وأساتذة الإدارة ومراكز الإدارة تتأثر سلباً بخريجي الإدارة الذين تنقصهم
هذه المهارات ولن يتمكنوا من ممارسة أدوارهم إلا من خلال تلك المهارات التي
يجب تنميتها من خلال التدريب.
خريجو الجامعة الذين يطمحوا في وظيفة في الإدارة ربّما يكون لديهم الدافع
للعمل في مجال الإدارة بالإضافة إلى فهم إدراكي للسلوك المطلوب ليصبحوا
فاعلين.
ولكن إذا كانت لديهم مهارات شخصية فهم بهذا الشكل غير مستعدين بدرجة مناسبة
للمستقبل. إنّ إلتحاق خريجي الإدارة المتحفزين بالعمل وإكتسابهم مهارات
السلوك الإداري فقط فهذا لن يسمح لهم بأن يشاركوا في اللعبة جيِّداً ولا
يجهزهم ويعدهم كلاعبين بارعين، ولا أن يصبحوا مديرين فاعلين أكفاء، فلابدّ
من التدريب على المهارات الشخصية للتعامل مع الآخرين من أجل النجاح الإداري
والنجاح في الأداء والإنجاز الفعال للعمل.
* تعريف المهارات الشخصية:
بعد الإتفاق على أنّ المهارات الشخصية تعتبر ضرورية للنجاح الإداري،
فالمهارات المحددة والفاعلة والمطلوبة بحثت عنها عدد من الدراسات لتحديد
وتعريف المهارات الشخصية التفاعلية المطلوبة للنمو وعلى الرغم من الإختلاف
الكبير في التعريف فهناك مهارات محددة تميل إلى توضيح معظم القوائم.
على سبيل المثال: مهارات القيادة كالقدرة على التعامل مع حل الصراعات
وإدارة الإجتماعات وممارسة البناء الجماعي والتحسين المستمر هذا كله
إعتبارات كأساس للمهارات الشخصية لمعظم الدراسات التي أجريت.
إنّ عناصر الإتصال الفعال التي تظهر في معظم الدراسات هي إرسال الرسائل،
والإستماع والتغذية الراجعة. وحديثاً الإتصال عبر الثقافات برز كضرورة
لعديد من الأفراد في المنظمات الدولية. تحفيز الموظفين موجود في معظم
القوائم على الرغم من أنّه نادراً ما يعتبر دافعاً أيضاً. فهو ينقسم إلى
أجزاء مثل: تحديد الأهداف، تصنيف التوقعات والإقناع وتشجيع الأفراد وتوفير
التغذية الراجعة.
ولجدول (1-1) يعتبر تحليلاً لما وجدته هذه الدراسات فيما يعتبر المهارات
الشخصية التفاعلية المطلوبة للأداء الإداري الفعال، على الرغم من أنّ
الجدول يتجنب بعض المهارات الهامة فهو يمثل أفضل إختياراتنا للمهارات التي
يفترض البحث والممارسة أنها مهمة للنجاح في إدارة الأفراد وبالنسبة لما
نعرفه فإنّ هذه هي المهارات الشخصية التي يعتقد معظم الخبراء أنّها لدى
معظم المديرين الفاعلين وتمثل حاجة المديرين للتطور والنمو.
جدول (1-1) المهارات الشخصية للمدير الفعال:
- الوعي الذاتي
- الإستماع
- تحديد الأهداف
- القيادة
- الإجتماعات
- صناعة القرار
- التواصل الثقافي
- إرسال الرسائل.
- الإقناع.
- وضع السياسات.
- التفويض.
- العمل مع مجموعات مختلفة من الأفراد.
- الحل الإبداعي للمشكلات.
- تطبيق الذكاء العاطفي.
* تعليم المهارات: Skills Educating
هل يمكن تعليم المهارات الشخصية؟ ولو كان الأمر هكذا، ما هي الوسائل
التعليمية التي يمكن إستخدامها؟ أي دراسة هادفة للمهارات يجب أن تتعامل
ضمنياً أو صراحة مع هذه الإتجاهات المعقدة؟ وهذا البحث يلخص معرفتنا
المتوفرة بالنسبة لهذه الأسئلة.
- هل يمكن تدريس المهارات الشخصية؟
يرى بعض علماء الإجتماع أنّ المهارات الشخصية هي إتجاهات شخصية متعمقة وغير
قابلة للتغير فبعض الأفراد بطبيعتهم هادئون وآخرون مندفعون ويوضح جانب
التدريب المعاكس أن بعض الأفراد بالنسبة لهؤلاء الآخرين يمكن أن يعملوا
جيِّداً مع الآخرين ولكن العديد منهم لا يمكنهم ذلك وهذا يعتبر جانباً
إبتكارياً فكرياً ومهارياً إما أن يكون لديك هذا الجانب أم لا يكون، ومعظم
شواهدهم (أي العلماء) هي الإختلاف والتنوع والفروق بين الأفراد.
ولكن يمكن أن يتغير الأفراد عند إكتسابهم لأساليب شخصية على مستوى عالٍ
وتحويلهم إلى أفراد قابلين للتفاعل مع الآخرين (وذي مهارات شخصية فاعلة).
وعلى العكس فإن مؤيدي المهارات الشخصية لديهم إتجاهات متزايدة وأبحاث
لتدعيم آرائهم، وتقترح الدلائل أن برامج التدريب التي تركز على مشكلات
العلاقات الإنسانية في العمل والقيادة والإشراف والإتجاهات نحو الموظفين
والتواصل والوعي الذاتي تؤدي تلك البرامج إلى تحسين في الأداء الإداري وهذا
البحث قد أقنع القطاع العام وقطاع الأعمال أن ينفق عشرات الملايين وربّما
مئات الملايين من الدولارات سنوياً على البرامج المطورة لتحسين المهارات
الشخصية للمديرين.
ولا يوجد ضمن فروض هذا البحث أنّ التدريب على المهارات يمكن بشكل سحري أن
يحول كل مدير غير كفؤ شخصياً إلى مدير فعال بدرجة كبيرة، ولكن يجب ألا يكون
هذا هو المقياس فمن الممكن تدريس المهارات الشخصية نظراً لأن هناك نتائج
دراسات تؤكد بدرجة كبيرة أنّ هذه المهارات يمكن تدريسها وتعلمها. على الرغم
من إختلاف قدرات الأفراد الأساسية. فإنّ البحث يشير إلى أنّ التدريب يمكن
أن يؤدي إلى مهارات أفضل لمعظم الأفراد الذين يريدون أن يتحسنوا – ويزدادوا
فاعلية في الأداء.
* أهمية تدريس المهارات:
في الجامعات توجيه سلوك الإنسان يدور نسبياً من الدراسات النقدية والأبحاث
الكبيرة للأدب السلوكي إلى دورات الخبرة الداخلية الذاتية التي يتعلم
الطلاب من خلالها عند العمل الجماعي بالممارسة وتعكس الكتب النصية هذا
المفهوم، إن بناء المهارات من خلال حالات الدراسة، ولعب الأدوار،
والتدريبات البناءة والعمل التلقائي وأمثلة كثيرة أصبح إتجاهاً آخراً
مقبولاً لكثير من الكليات والجامعات ودورها في تغيير سلوك الإنسان.
لماذا يعتبر هذا هاماً؟ إنّك لن تعرض نفسك لإستئصال الزائدة إلا بعد أن
يكون الجراح قد حصل على وقرأ كل شيء متاح عن الزائدة وإستئصالها، وأن يكون
قد قام باستئصال واحدة (حالة) من قبل. وأن تكون متأكداً أنّ الجراح لديه
خبرة في هذه العمليات وقد درس علم التشريح، كما أنّ الجراح الجيِّد يجب أن
يكون لديه فهم كبير لكيفية عمل الجسم بالإضافة إلى خبرة جراحية تكون قد تمت
عن طريق الممارسة والخبرة في الكلية والجامعة.
فإن أساتذة الجامعة يعتقدون أنّ المدير الكفؤ يحتاج إلى فهم تام للسلوك
الإنساني والفرصة لتعديل وتفهم الأفراد ومهاراتهم من خلال الخبرة والممارسة
فإن لم تدرس هذه المهارات في برامج الكليات والجامعة التي تصمم لإعداد
الأفراد للوظائف الإدارية فأين يمكن أن يتعلموها؟ إنّها تعتبر مهمة جدّاً
ولا يمكن أن تتركها عند تعلم أو أداء الوظيفة. كما يشير التقرير الحديث من
الجمعية الأمريكية لخريجي الأعمال من المؤسسات التعليمية.
دورات وإجراءات الأعمال يجب يبدأ في مخاطبة الإهتمام (المهارات الشخصية
والصفات الشخصية) بطريقة تماثل تقريباً الإتجاه التنظيمي الضمني الذي يشخص
الصفات المكتسبة لو كان الطلاب يتم إعدادهم للتخرج للوظائف الإدارية
والتقدم بها وتنميتها بشكل مستمر.
المصدر: كتاب التدريب على المهارات الشخصية (معايير لإدارة الأفراد بالعمل)
![][][][][][](/users/3211/35/25/49/smiles/3743603851.gif)
نبذه تعريفيه
ضع
رابطك هنا